Jako bank, będziemy rosnąć organicznie, stale pozyskiwać nowych klientów (szczególnie młodych i firmy) oraz wzmacniać naszą pozycję w grupie wiekowej 30-45 lat. Poprawimy retencję klientów indywidualnych, rozwiniemy produkty kotwiczące ich w mBanku na poszczególnych etapach cyklu życia. W segmencie korporacyjnym będziemy kształtować portfel klientów antycypując trendy i zmiany w otoczeniu rynkowym. Jednocześnie, zachowamy dużą dywersyfikację eskpozycji. Rozbudujemy wiedzę o klientach, aby jeszcze precyzyjniej identyfikować i zaspokajać ich potrzeby, konstruując spersonalizowaną ofertę. Zgodnie z założeniami empatii, będziemy komunikować się z klientami w sposób zrozumiały i wyróżniać transparentnością oferty, w tym naszej polityki cenowej.
W 2020 roku realizowaliśmy Strategię Grupy mBanku na lata 2020-2023 pt. „Rośniemy z klientami i dzięki nim”. Została ona przyjęta w grudniu 2019 roku. Opracowaliśmy ją jako naszą odpowiedź na zmiany w otoczeniu rynkowym i regulacyjnym oraz spodziewane przyszłe trendy.
Wzięliśmy pod uwagę m.in. perspektywy gospodarcze, postęp technologiczny, ewolucję zachowań i oczekiwań konsumentów, lokalne ograniczenia, a także uwarunkowania wewnętrzne. Czerpiąc z doświadczenia zgromadzonego w toku realizacji poprzedniej strategii, potwierdziliśmy dalszą adekwatność misji i wartości Grupy mBanku także w horyzoncie nowego planu.
W strategii na lata 2020-2023, koncentrujemy się na 4 obszarach, odpowiadających kluczowym komponentom naszego modelu biznesowego:
Będziemy stale ulepszać zdalne kanały dostępu do banku i promować cyfrową samoobsługę. Nadamy wiodącą rolę aplikacji mobilnej, posiadającej identyczny zakres funkcjonalności jak serwis bankowości internetowej, a contact center i placówki będą pełnić rolę wspierającą. Będziemy rozwijać platformę detaliczną przez uzupełnianie jej o usługi dodane i ofertę wybranych partnerów, w tym niefinansowych. Skupieni na zapewnieniu wygody, łatwości i szybkości obsługi, zbudujemy najlepszą w Polsce bankowość cyfrową dla korporacji.
Utrzymamy przewagę technologiczną w sektorze finansowym. Będziemy opierać się na „zwinnych” interdyscyplinarnych zespołach, projektujących i dostarczających rozwiązania od początku do końca. Zmodyfikujemy architekturę IT, wykorzystując najlepsze praktyki w branży. Zwiększymy zakres cyfrowej samodzielności klientów, równolegle optymalizując sieć sprzedaży. Poprawimy sprawność operacyjną mBanku poprzez implementację na szeroką skalę automatyzacji oraz uproszczenie procesów.
Będziemy dbać, aby środowisko i organizacja pracy w Grupie mBanku sprzyjały efektywności, współpracy, wysokiemu zaangażowaniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Chcemy kształtować menedżerów, którzy myślą perspektywicznie i inspirują do rozwoju oraz pracowników, którzy poszukują nowych rozwiązań i dbają o klienta. Wykorzystamy technologię, aby odciążyć pracowników od rutynowych zadań oraz będziemy wdrażać zautomatyzowane narzędzia ułatwiające zapewnienie zgodności z regulacjami.
Integralną częścią dokumentu jest również strategia ESG/CSR. Jako Grupa mBanku, prowadzimy naszą działalność z uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju. Edukujemy, dbamy o klimat i środowisko oraz wspieramy dobrobyt.
Filary strategii i główne kierunki rozwoju a działania Grupy mBanku
W obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego i regulacyjnego, Grupa mBanku będzie monitorować szanse i zagrożenia rynkowe, oraz aktywnie na nie reagować. Jako bank o profilu uniwersalnym, będziemy dostarczać pełną paletę produktów i usług, za pośrednictwem wszystkich kanałów dostępu. Nasz wzrost będzie napędzany przez klientów, nowych i obecnych, detalicznych i korporacyjnych. Dlatego pozostaniemy skupieni na akwizycji w segmentach docelowych oraz rozwoju długoterminowych relacji z pozyskanymi klientami. Na kolejne lata kluczowym wyzwaniem będzie utrzymanie pozycji rynkowej mBanku w warunkach mniej korzystnej dynamiki demograficznej.
Zgodnie z rynkową percepcją naszej marki, zamierzamy być bankiem nowoczesnym, zaawansowanym technologicznie i przyjaznym, który oferuje zrozumiałe dla klienta produkty i szybkie intuicyjne rozwiązania. Dzięki coraz lepszemu wykorzystaniu danych, obsługa stanie się bardziej spersonalizowana. Kluczowym elementem naszego rozwoju pozostanie obszar transakcyjny, będący przestrzenią codziennego, najczęstszego styku banku z klientem. Będziemy budować usługi w oparciu o paradygmat mobile first, zwiększając udział sprzedaży i obsługi w sferze cyfrowej. Chcemy być doceniani za jakość, profesjonalizm, innowacyjność, niezawodność i bezpieczeństwo. W codziennej działalności będziemy uwzględniać aspekty społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju.
W mBanku wyróżniają nas ludzie, a ich zaangażowanie, kompetencje i wkład pracy stanowią fundament naszych osiągnięć. Dlatego chcemy rekrutować i zatrzymywać pracowników o określonym profilu, odpowiadającym naszym wartościom i wyzwaniom przyszłości. Dostosowania struktury organizacyjnej, promowanie transferów wewnętrznych, czy projekty realizowane wspólnie przez osoby z różnych obszarów będą wspierać kulturę współpracy w Grupie.
W wymiarze finansowym, skupimy się na budowaniu długoterminowej wartości spółki, popartej poprawą wyników. Nasze przychody będą rosły szybciej niż koszty, przekładając się na dalszą poprawę efektywności. Zamierzamy zwiększać wolumeny i nasz udział w rynku, jednocześnie dbając o efektywne wykorzystanie kapitału. Zmiana struktury portfela kredytowego i całego bilansu będą pozytywnie wpływać na bazową rentowność. Naszym celem jest zapewnienie satysfakcjonującego zwrotu dla akcjonariuszy mBanku.
Kluczowe inicjatywy i działania biznesowe, które zamierzamy podejmować i realizować w horyzoncie tej strategii zgrupowaliśmy w 4 bloki:
1. Klient (akwizycja i rozwój długotrwałych relacji)
Nasze główne cele to:
Rosnąć organicznie poprzez stałe pozyskiwanie nowych klientów i wzmocnić pozycję w najbardziej dochodowej grupie wiekowej 30-45 lat
Chcemy utrzymać skuteczność naszej akwizycji w segmencie ludzi młodych (13-28 lat) oraz startujących firm, a także wysoki udział w rynku e-commerce. Wykorzystując społeczną rolę rodziców będących klientami mBanku, planujemy szybsze nawiązywanie relacji z osobami w wieku 8-13 lat. Będziemy zabiegać o segment profesjonalistów świadczących usługi dla innych przedsiębiorców (np. księgowych).
Poprawić retencję klientów i ich lojalizację na przestrzeni cyklu życia
Chcemy systematyczne rozpoznawać potrzeby klientów na każdym etapie ich życia i zaspokajać je w najbardziej dopasowanej formie, aby nie szukali produktów i rozwiązań w innych bankach. Będziemy uatrakcyjniać ofertę tak, aby zawierała elementy ważne z punktu widzenia gromadzenia bogactwa oraz wyzwań starzenia się i dziedziczenia. Skupimy się na produktach kotwiczących klienta w banku, w szczególności kredycie hipotecznym, oszczędnościach i inwestycjach.
Zwiększyć prawdopodobieństwo polecania usług mBanku przez obecnych klientów
Będziemy koncentrować nasze działania na zwiększeniu zaufania. Zamierzamy zapewniać poczucie spokoju dzięki niezawodnym bankowym rozwiązaniom technologicznym oraz usługom wspierającym bezpieczeństwo danych i finansów w cyfrowym świecie. Chcemy być przewidywalni, charakteryzować się bezkompromisową etyką działania oraz eliminować czekanie i zbędny wysiłek klienta. Będziemy doceniać lojalność i personalizować doświadczenia.
Stworzyć platformę współpracy z klientem korporacyjnym opartą na partnerstwie, wygodzie i profesjonalizmie
Siłą naszej bankowości relacyjnej jest zaufanie oparte na kompetencjach i doświadczeniu doradców, dlatego będziemy promować proaktywną postawę naszych pracowników i oczekujemy ich zaangażowania w zrozumienie biznesu klientów. Intensyfikujemy działania ukierunkowane na rozwój wiedzy i przepływ doświadczeń. Jako bank chcemy być użyteczną i postrzeganą jako sprawnie działająca częścią przedsiębiorstwa.
Kształtować portfel klientów korporacyjnych antycypując trendy i zmiany w otoczeniu
Preferowane branże, w których chcemy silniej się rozwijać obejmują: e-commerce, OZE i biznesy skupione wokół transformacji energetycznej, finansowanie rozwiązań związanych z automatyzacją i cyfryzacją, nowe technologie, ochronę zdrowia i przemysł czasu wolnego. Dążymy do tego, aby w portfelu znajdowały się przedsiębiorstwa o atrakcyjnym i perspektywicznym profilu działalności. Równocześnie, będziemy nadal utrzymywać dużą dywersyfikację ekspozycji kredytowych, aby zapewnić długoterminowe bezpieczeństwo banku.
Kontynuować założenia empatii w kontaktach z klientami oraz dbać o transparentność oferty
Będziemy porozumiewać się w sposób prosty i zrozumiały, tłumaczyć okoliczności decyzji banku oraz przekazywać wszystkie niezbędne informacje. Uprościmy ofertę w każdej linii biznesowej, w tym cennik i taryfy.
Kształtować korzystny wizerunek banku i uczynić z marki magnes dla klientów detalicznych i korporacyjnych
Będziemy podtrzymywać już istniejące pozytywne asocjacje z mBankiem oraz poprawimy występujące deficyty poprzez dobudowanie atrybutów, których nam brakuje. Zamierzamy więcej czerpać z informacji zwrotnej od klientów, aby doskonalić organizację zgodnie z ich oczekiwaniami.
Od ponad 6 lat pracujemy nad upraszczaniem komunikacji, którą kierujemy do naszych klientów i wewnątrz banku. „mKanon” to proste i empatyczne zasady komunikacji w mBanku. Pierwsze zmiany wprowadziliśmy w działach mających bezpośredni kontakt z klientami – call center i reklamacji. Potem w komunikacji dotyczącej compliance, legislacji wewnętrznej i bezpieczeństwa. Za nami setki warsztatów i wiele spotkań rozwojowych z ekspertami spoza banku.
Efekt skali osiągamy dzięki współpracy z grupą ambasadorów mKanonu (około 120 osób), która edukuje i wspiera współpracowników w przyjaznej komunikacji. Ulepszamy narzędzie informatyczne, które analizuje komunikację pisemną i proponuje zmiany. W poczcie elektronicznej pracownicy mogą sprawdzać, czy treść ich maila jest zgodna z zasadami prostej komunikacji. Dłuższe dokumenty weryfikujemy na specjalnej stronie intranetowej. W 2020 roku rozpoczęliśmy mini-audyty jakościowe w wybranych jednostkach. Na ich podstawie tworzymy raport z rekomendacjami dla danego wydziału lub departamentu. Zastąpiliśmy masowe szkolenia wprowadzające mniejszymi warsztatami, które podnoszą kompetencje naszych pracowników w stosowaniu mKanonu. W ten sposób pracowaliśmy z około 200 pracownikami na ponad 30 warsztatach. Razem z Fundacją Języka Polskiego rozpoczęliśmy proces certyfikacji wybranych ambasadorów, którzy będą mieli kluczową rolę w procesie zarządzania komunikacją. W 2020 roku wzięło w nim udział dziesięć osób. W 2021 roku wypracujemy model współpracy z grupą certyfikowanych ambasadorów.
Zainicjowaliśmy razem z jednym innym bankiem powołanie w ZBP grupy roboczej ds. prostej komunikacji. Efektem tych prac będzie deklaracja banków dotycząca prostej komunikacji oraz zestaw dobrych praktyk międzybankowych.
Kulturę empatii w mBanku wspieramy również dbając o lojalność i satysfakcję klientów. Mierzymy je wskaźnikiem NPS (Net Promoter Score). Na tej podstawie identyfikujemy kluczowe powody, dla których klienci rekomendują markę swoim znajomym i rodzinie. Badamy zarówno klientów korporacyjnych, jak i detalicznych, w badaniu relacyjnym oraz na poszczególnych punktach styku. W badaniu NPS relacyjnym klientów detalicznych realizowanym przez agencję KANTAR w I kwartale 2020 roku osiągnęliśmy wynik 17, co dało nam 5 pozycję w rankingu. W ciągu roku poprawiliśmy nasz wynik – rezultat w IV kwartale to wynik 19, który dał nam 4 pozycję w zestawieniu.
Potwierdzeniem wysokiej lojalności klientów mBanku jest „Monitor satysfakcji klientów banków 2020”, realizowany przez ARC Rynek i Opinia. Zajęliśmy drugą pozycję w tym rankingu. W badaniu NPS transakcyjnym, w 13 na 16 badanych punktów styku odnotowaliśmy wzrost wyniku NPS z kwartału na kwartał.
Wynik NPS wśród klientów bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej w roku 2020 wyniósł 41. Był wyższy o 8 punktów w stosunku do roku 2019. Wśród klientów, którzy zadeklarowali, że mBank jest ich bankiem głównym, wynik NPS był jeszcze wyższy i wyniósł 47.
Sugestie i oceny klientów zbieramy dzięki cyfrowym rozwiązaniom. Od trzech lat zbieramy informację zwrotną – „oceń” – w detalicznym serwisie transakcyjnym, gdzie dziesiątki tysięcy klientów dzielą się z nami swoimi opiniami o naszym banku. W 2020 roku do systemu „oceń” trafiło 115 320 ocen od klientów, w tym 51 822 oceny z komentarzem. Sugestie i oceny stosujemy również wewnątrz organizacji – pracownicy mogą ocenić i skomentować m.in. jakość obsługi na helpline czy po udziale w szkoleniach na platformie e-learningowej.
Wdrażamy metodologię design thinking. Jest to metoda tworzenia produktów i usług w oparciu o zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników. Stosujemy ją zarówno z myślą o klientach, jak i pracownikach. Co dla nas istotne z punktu widzenia strategii, pierwszym etapem tej metody jest „empatyzacja” – czyli zdobywanie szerokiej wiedzy o kliencie. W banku utworzyliśmy grupę mDesigners – moderatorów design thinking, którzy swoją wiedzą i doświadczeniem wspierają projekty. Angażujemy klientów w wywiady i warsztaty – w 2020 roku rozmawialiśmy podczas takich wywiadów z ponad 250 klientami. W minionym roku stacjonarny mLab przenieśliśmy do Clickmeeting, a dodatkowo stworzyliśmy wirtualny mLab, czyli możliwość zbierania opinii naszych klientów w tracie rozmów telefonicznych.
2. Platforma (ekosystem, user experience)
Nasze główne cele to:
Nieustannie ulepszać zdalne kanały dostępu do banku, stosując podejście digital (mobile) first
Aplikacja mobilna, wyposażona w identyczny zakres funkcjonalności jak bankowość internetowa, zyska wiodącą rolę w zarządzaniu finansami, podczas gdy contact center i placówki będą wspierać kanały zdalne oraz służyć rozwiązywaniu problemów. Dodamy w naszym modelu obsługi cyfrową asystę. Przyspieszymy transformację struktury dystrybucji, aby w horyzoncie do 2023 roku osiągnąć średnio 80% sprzedaży w kanałach cyfrowych (kanały własne i API) i 50% mobilnie.
Rozwijać platformę detaliczną mBanku poprzez uzupełnienie jej o dodatkowe produkty i usługi, w tym niefinansowe, aby zapewnić klientom kompletność obsługi
Chcemy efektywnie wykorzystywać momenty około-transakcyjne do kontekstowej prezentacji oferty kredytów niezabezpieczonych i ich sprzedaży kanałami mobilnymi. Dążymy do zapewnienia najwygodniejszego i szybkiego kredytu hipotecznego na rynku. Będziemy rozbudowywać ofertę przez selektywne partnerstwa z wykorzystaniem API oraz współpracę z funduszem mAccelerator.
Zbudować najlepszą w Polsce ofertę bankowości cyfrowej dla korporacji
Naszą nadrzędną zasadą jest najpierw upraszczać potem digitalizować. Chcemy zachować jedynie niezbędne kroki, dane i dokumenty. Nasze prace obejmą udoskonalanie kanałów kontaktu klientów z bankiem (internetowej platformy transakcyjnej mBank CompanyNet i aplikacji mobilnej), a także wewnętrznych procesów sprzedażowych, posprzedażowych, kredytowych (dla klientów K3 oraz K1 i K2) oraz narzędzi dla doradców, w tym systemu CRM.
W 2020 roku wprowadziliśmy wiele usprawnień naszej platformy. Najważniejsze wdrożenia opisujemy na stronie Innowacje.
3. Efektywność (operacyjna)
Nasze główne cele to:
Utrzymać przewagę technologiczną w sektorze finansowym i zoptymalizować architekturę IT, wykorzystując wiodące rozwiązania
Planujemy rozbudowywać zespół biznesowo-technologiczny, a działające w jego ramach interdyscyplinarne grupy zapewnią dostarczenie rozwiązań od początku do końca (end-to-end). Zamierzamy zmigrować kluczowe aplikacje własne do nowoczesnego stosu technologicznego opartego na mikroserwisach i kontenerach oraz w pełni wykorzystać potencjał publicznej chmury obliczeniowej w ramach obowiązujących regulacji.
Zwiększyć zakres cyfrowej samoobsługi klienta i optymalizować sieć sprzedaży
Planujemy wprowadzić cyfrowego asystenta oraz adaptacyjny interfejs użytkownika w aplikacji mobilnej i serwisie transakcyjnym, który pozwoli kontekstowo dostosowywać ekran do klienta. Polepszymy doświadczenia w międzykanałowym procesie obsługi (omniserwis). Będziemy monitorować wyniki placówek i adekwatnie dostosowywać wielkość sieci fizycznej oraz format oddziałów.
Zapewniać najwyższy standard bezpieczeństwa dla klientów
Będziemy nadal intensywnie rozwijać rozwiązania chroniące naszych klientów, oparte o najnowocześniejsze technologie, w tym uczenie maszynowe, sztuczną inteligencję, biometrię i inne.
Poprawiać sprawność operacyjną banku przez implementację na szeroką skalę automatyzacji oraz uproszczenie procesów
Główne działania obejmą m.in.: centralizację procesów operacyjnych, w tym przejęcie ich w całości przez wyspecjalizowane jednostki, eliminację przepływu papierowych dokumentów i konieczności ich archiwizacji, wprowadzenie jednolitej metodyki zarządzania operacjami, wspartej centralnym systemem pomiarowym oraz narzędziami do analityki i inżynierii procesowej.
Skrócić czas opiniowania i wewnętrznych konsultacji przy wdrażaniu nowych rozwiązań, zachowując pełną zgodność z regulacjami i wymogami compliance
Wsparcie w obszarze prawnym również zorganizujemy według „zwinnych” metodyk pracy i oprzemy na nowych technologiach. Pozwoli to skuteczniej wypełniać narastającą liczbę wymogów regulacyjnych bez paraliżowania działalności biznesowej.
Rok 2020 przyniósł kolejne wdrożenia w platformie Common Data Layer (CDL). Dzięki temu zwiększyliśmy zakres danych wykorzystywanych w wielu projektach. Mają one na celu wsparcie zarządzania w banku, zarówno od strony biznesowej, jak i ryzyka oraz finansów. Jednolite źródło danych ułatwia analizowanie zagadnień i podejmowanie decyzji wszystkim pracownikom, jak również zwiększa naszą efektywność. Współpraca nad platformą CDL pozwoliła nam w minionym roku wymienić np. zbiory księgowe dla wybranych procesów. Przebudowaliśmy także architekturę systemów informacyjnych. Dzięki pracom wykonanym w ostatnich latach, możliwe było operacyjne wyłączenie jednego z systemów – CRDD z końcem 2020 roku. Pozwala to zarówno na redukcję długu technologicznego, jak i kosztów związanych z jego utrzymywaniem.
W 2020 roku konsekwentnie rozbudowywaliśmy także system zarządzania jakością danych w banku, przy aktywnej współpracy sieci data stewardów. Bardziej precyzyjne pomiary jakości danych, oparte o wiodące narzędzia na rynku, dają możliwość jej poprawy. Wpływa to pozytywnie na efektywność kosztową oraz minimalizację ryzyk operacyjnych. Pracownicy banku mają dostęp do słownika pojęć biznesowych. Dzięki temu spójnie interpretują dane w banku i łatwo docierają do potrzebnych im informacji. Uruchomiliśmy też innowacyjny, oparty na nowoczesnych technologiach, system MIS Big Data, który daje pełen wgląd w biznes banku i wspiera procesy decyzyjne. Tak rozbudowana infrastruktura informacji zarządczej pozwala nam szybko reagować na potrzeby informacyjne. Pomaga również dostosowywać raportowanie do zmieniającej się rzeczywistości i przeprowadzać zaawansowane analizy na dużych wolumenach danych.
Jednym z największych wyzwań stojących przed obszarem IT w 2020 roku było zapewnienie ciągłości działania banku w sytuacji zagrożenia COVID-19. Naturalnym rozwiązaniem zapobiegającym odcięciu od możliwości wykonywania obowiązków zawodowych pracowników pozostających w domach na mocy ograniczeń wprowadzanych przez rząd RP, było przejście na tzw. tryb home-office. Realizacja takiego przedsięwzięcia dla praktycznie wszystkich pracowników banku (z wyłączeniem obsługi oddziałów i niezbędnych pracowników wsparcia) była zasługą IT i Departamentu Bezpieczeństwa. W rekordowo krótkim czasie przeprowadziliśmy analizę ryzyka oraz ocenę wydajności infrastruktury dostępowej, zapotrzebowania na sprzęt i wiele innych. Pierwsi na pracę w tym trybie przeszli pracownicy obsługujący procesy krytyczne i sukcesywnie dołączały do nich kolejne zespoły. Spośród porównywalnych instytucji finansowych mBank jako pierwszy na rynku działał w takiej skali w trybie pracy zdalnej. Wszystkie wprowadzone rozwiązania wykorzystujemy w dalszym ciągu wobec przedłużającej się pandemii.
W 2020 roku kontynuowaliśmy prace mające na celu zwiększenie efektywności operacyjnej banku. Przede wszystkim skupiliśmy się na zapewnieniu klientom dostępu do pełnego zakresu naszych usług, a pracownikom swobodnej możliwości pracy z domu.
W 2020 roku nasze inicjatywy ukierunkowane na podnoszenie poziomu digitalizacji obszaru operacji zostały docenione nagrodą w konkursie Digital Excellence w kategorii Efektywność operacyjna. Jury wyróżniło prace zespołu mBanku przede wszystkim za systematyczne i dzięki temu skuteczne podejście do wdrażania małych zmian podnoszących efektywność pracy i zwiększających automatyzację procesów operacyjnych. Zespół zaangażowany w prace udowodnił, że ważniejsze od wdrożenia technologii jest stworzenie całego systemu. Obejmuje on procesy, narzędzia, a nawet zachęty i nagrody, które budują wśród pracowników kulturę otwartości na zmiany.
Dzięki temu w 2020 roku usprawniliśmy procesy operacyjne o równowartość blisko 64 etatów. Bez wzrostu zatrudnienia obsłużyliśmy nie tylko nowe zadania z obszarów biznesowych, ale również rosnący wolumen już realizowanych procesów. Automatyzację czynności operacyjnych wdrażały zespoły ze wszystkich departamentów IT oraz zespoły biznesowe z obszaru detalicznego i ryzyka. Zaangażowanie pracowników i dokonane zmiany przyniosły oszczędność ponad 25 etatów (40% optymalizacji).
Wśród wielu inicjatyw i przedsięwzięć warto wspomnieć o opracowaniu narzędzi do obsługi centralnego clearingu, raportowania i zabezpieczeń transakcji na papierach wartościowych. Zautomatyzowaliśmy też m.in. uruchomienia i spłaty kredytów z wykorzystaniem systemu mBank CompanyNet, rejestrację płatności loro na potrzeby PPP, czy proces przekształcenia klienta z profilu masowego na Private Banking.
Ponadto, w 2020 roku wdrożyliśmy narzędzie klasy process mining. Dzięki dokładnej analizie procesów na bazie logów z systemów IT dostarcza ono bieżących informacji o procesach. Pozwala też dokładnie monitorować efekty wdrażanych zmian. Narzędzie osadziliśmy w infrastrukturze banku oraz podłączyliśmy je pod system workflow. Znajduje się na nim już ponad 30 procesów z różnych obszarów naszej firmy.
W 2020 roku kontynuowaliśmy również rozwój systemu jakości procesów operacyjnych, za pomocą którego mierzymy poziom jakości i dojrzałości procesów. Dzięki niemu identyfikujemy także słabości i wprowadzamy usprawnienia, które uszczelniają luki i w efekcie poprawiają jakość procesów. Doceniła to kapituła programu „Najwyższa Jakość – Quality International”. Nagrodziła nas Złotym Godłem w kategorii „QI ORDER” za Zintegrowany System Zapewnienia Jakości zaimplementowany w operacjach mBanku.
4. Pracownicy i kultura organizacyjna
Ludzie i kultura, którą tworzymy, stanowią trzon naszej organizacji. Współpraca oraz szczere i empatyczne relacje pozwalają tworzyć wartość, która przynosi wyniki. Wierzymy, że tak jak traktujemy naszych pracowników, tak oni traktują naszych klientów. Budujemy wsparte technologią środowisko pracy, które inspiruje do innowacyjności. Główne założenia i cele dla obszaru HR obejmują 3 płaszczyzny:
Chcemy kształtować mądrych menedżerów, którzy wiedzą, jak inspirować do rozwoju i motywować do dbania o klientów. Dzięki strategicznemu myśleniu, innowacyjności i gotowości do podejmowania wyzwań będą upraszczać i sprawnie osiągać założone rezultaty. Pracowników będziemy zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań, automatyzowania procesów i bycia otwartym na technologie. Dążymy do tego, aby cechowała ich empatia, współpraca i zaangażowanie. Mają wykazywać holistyczne podejście do klienta, aby wesprzeć go na każdym etapie cyklu życia i odpowiedzieć na jego potrzeby. Nasi pracownicy będą uczciwi i świadomi obowiązujących oraz nowych regulacji.
Planujemy zwiększać efektywność pracy, dzięki zapewnieniu najlepszych aplikacji, oprogramowania i sprzętu. Będziemy automatyzować proste i powtarzalne czynności, aby nasi pracownicy mogli skupić się na kluczowych zadaniach i wnosić wartość tam, gdzie ważne jest budowanie prawdziwego kontaktu z drugim człowiekiem. Wdrożymy rozwiązania typu RegTech, które ułatwią zapewnienie zgodności z przepisami i wymaganiami regulatorów. Będziemy wykorzystywać nowe technologie w dziedzinie HR oraz analitykę predykcyjną, by podejmować trafne decyzje dotyczące inwestycji w ludzi.
Zamierzamy promować szczególną wartość informacji zwrotnej (feedback). Dzięki niej rozwijamy się, doceniamy i budujemy kulturę współpracy, która jest fundamentem naszej organizacji. Lepiej rozumiemy sieć wzajemnych zależności i potrafimy współdziałać. W mBanku jesteśmy otwarci na innych ludzi, ufamy sobie wzajemnie i wierzymy w dobre intencje. Przejrzyście pokazujemy, jakich postaw i zachowań oczekujemy od naszych pracowników, prezentując proste i zrozumiałe wartości. Promujemy „zwinne” metody pracy, stawiając na odhierarchizowane struktury organizacyjne, które działają w oparciu o sieć współpracujących zespołów. Wdrażamy transparentny system zarządzania celami (OKR), powiązany ze strategicznymi kierunkami organizacji. Będziemy zwiększać różnorodność charakterów, osobowości, doświadczeń, płci i wieku, co pomoże nam podejmować decyzje z wykorzystaniem wielostronnej perspektywy i budować lepsze rozwiązania.
Nasze aspiracje wpisują się w misję mBanku, którą pozostaje: „Pomagać. Nie wkurzać. Zachwycać… Gdziekolwiek”. Nasi pracownicy identyfikują się z kulturą opartą na empatii wobec klientów, współpracowników i społecznej odpowiedzialności organizacji.
Promujemy empatię w naszej kulturze organizacyjnej, w mentalności naszych pracowników, a także w procesach i produktach. Dbamy o to, aby nasze produkty i usługi spełniały cztery warunki podczas każdej interakcji z klientami. Są to:
- odpowiadanie na potrzeby – spełniamy rzeczywiste potrzeby klientów, rozwiązujemy realne problemy;
- łatwość – działamy w sposób prosty i przyjazny, wręcz niezauważalny;
- doświadczenie klienta zgodne z marką mBanku – tworzymy pozytywne emocje zgodne z pozycjonowaniem marki. Nasza marka to ikona mobilności, jesteśmy z klientem zawsze i wszędzie;
- zaufanie – staramy się utrzymywać wysoki poziom zaufania i zasługiwać na nie naszą każdą decyzją.
Aby pomóc naszym pracownikom lepiej zrozumieć strategię banku, stworzyliśmy Stopklatkę. Jest to zbiór kluczowych, uniwersalnych pytań m.in. o tym, czego klient ma prawo od nas oczekiwać i jak powinna wyglądać współpraca wewnątrz organizacji.
Podstawą do wdrażania wizji i realizacji strategii empatii są ludzie. Dlatego wyposażamy pracowników w wiedzę i wskazujemy im pożądany kierunek rozwoju banku. Zarząd co trzy miesiące spotyka się z pracownikami na otwartym spotkaniu, by komentować wyniki, omawiać strategiczne projekty i odpowiadać na pytania. Pracownicy podczas praktyk w innych jednostkach zyskują doświadczenie w miejscach „styku” klienta z bankiem: w placówkach detalicznych, korporacyjnych i w contact centre.
Kulturę organizacji budujemy przez agentów zmiany – ambasadorów. Mamy około 80 ambasadorów z centrali, 30 z oddziałów korporacyjnych i 40 z oddziałów detalicznych. Grupa ta dba o właściwe rozumienie definicji empatii i szerzenie jej w swoich jednostkach. Co najmniej raz w roku ambasadorzy spotykają się z członkami zarządu, słuchają wystąpień na tematy strategiczne i pracują warsztatowo. W spotkaniach uczestniczą inspirujący goście. W 2020 roku podsumowaliśmy działania wokół strategii empatii. Zaprosiliśmy na to spotkanie prezesa zarządu oraz gościa, który opowiedział jak budował klientocentryczną organizację w branży pozabankowej. Wspólne warsztaty pozwalają nam lepiej rozumieć działanie banku jako całości i na bieżąco testować nowe rozwiązania. Ambasadorzy chętnie przekazują do zespołu odpowiedzialnego za myślenie klientem i empatię spojrzenie na to, co działa dobrze, a co jeszcze trzeba poprawić. Wiemy, że empatia już jest w DNA mBanku.
Trzy lata temu stworzyliśmy w mBanku stanowisko rzecznika etyki. Osoba wykonująca tę rolę pełni również funkcję dyrektor zarządzającej ds. regulacyjnych, prawnych i relacji z klientami. Nadzoruje zespół, który współtworzy i odpowiada za koordynację standardów etycznych dla banku. Monitoruje zgodność działania banku ze standardami etyki oraz popularyzuje temat etyki wśród pracowników. Rzeczniczka tworzy wytyczne, opiniuje i wspiera pracowników w rozstrzyganiu dylematów etycznych. Zasiada w Komisji ds. zachowań nieakceptowanych i reprezentuje bank w Komisji Etyki przy Związku Banków Polskich. W 2020 roku wprowadziliśmy zmiany do Polityki w sprawie przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i innym działaniom nieakceptowanym, opisanej szczegółowo na stronie „Polityki i procedury”. Pracownicy mogą zgłaszać nieprawidłowości – naruszenia przepisów, wewnętrznych regulacji lub naszych zasad etycznych – do rzecznika etyki, a także przez aplikację do zgłaszania nadużyć – mSygnał (tzw. whistleblowing).
Więcej informacji o naszych działaniach dla pracowników, które realizowaliśmy w 2020 roku, opisujemy na stronie „Zaangażowani pracownicy”.