Otoczenie regulacyjne

Zmiany w aktach prawnych dotyczących banków w Polsce oraz w rekomendacjach Komisji Nadzoru Finansowego (KNF)

Zmiany w aktach prawnych dotyczących banków w Polsce oraz w rekomendacjach Komisji Nadzoru Finansowego są przedstawione w poniższej tabeli:

Wpływ aprecjacji franka szwajcarskiego na sytuację kredytobiorców, sektora bankowego i mBanku

Propozycja Związku Banków Polskich

W pierwszych dniach po gwałtownym wzroście kursu franka w połowie stycznia 2015 roku Związek Banków Polskich (ZBP) przygotował rozwiązania, których celem było udzielenie pomocy osobom posiadającym kredyt we franku w spłacie wyższych rat.

Pakiet rozwiązań, tzw. „Sześciopak”, został wdrożony przez banki i obejmuje:

• uwzględnienie ujemnej stawki LIBOR CHF;
• zmniejszenie spreadu walutowego;
• zezwolenie na wydłużenie okresu spłaty na wniosek klienta;
• rezygnacja z nowego zabezpieczenia lub ubezpieczenia kredytu wobec kredytobiorców terminowo spłacających raty;
• możliwość bezprowizyjnego przewalutowania kredytu po średnim kursie Narodowego Banku Polskiego (NBP);
• uelastycznienie zasad restrukturyzacji kredytów hipotecznych dla klientów.

W maju 2015 roku ZBP przedstawił propozycje dalszych działań. Banki zadeklarowały zaangażowanie finansowe i  organizacyjne w realizację dodatkowego wsparcia dla klientów posiadających kredyty mieszkaniowe, w szczególności walutowe. Działania te obejmują:

• wydłużenie okresu funkcjonowania pierwszego pakietu ZBP do końca 2015 roku, z możliwością przedłużenia poszczególnych rozwiązań na kolejne okresy;
• utworzenie wewnętrznych funduszy stabilizacyjnych skierowanych wyłącznie do kredytobiorców posiadających kredyt we frankach szwajcarskich;
• przeznaczenie 125 mln zł na Fundusz Wsparcia Restrukturyzacji Kredytów Hipotecznych, o którego utworzenie w drodze ustawy wnoszą banki deklarujące zaangażowanie finansowe;
• umożliwienie kredytobiorcom posiadającym walutowy kredyt mieszkaniowy z przeznaczeniem na własne cele mieszkaniowe przenoszenia zabezpieczeń hipotecznych w celu ułatwienia zbycia lub zamiany mieszkania.

W ramach wewnętrznych funduszy stabilizacyjnych system dopłat byłby dostępny po przekroczeniu określonego poziomu granicznego kursu szwajcarskiej waluty. Rozwiązanie byłoby dostępne dla kredytobiorców, którzy jednocześnie zobowiążą się do przewalutowania przy określonym kursie oraz spełniają określone kryteria dochodowe. Wsparcie dla kredytobiorców byłoby udzielane według następującej zasady: dochód kredytobiorcy w momencie złożenia wniosku o podpisanie aneksu niższy od przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej i mieszkanie o powierzchni do 75 m kw. lub dom do 100 m kw. Warunkiem udzielenia pomocy byłaby regularna obsługa kredytu. Zgodnie z podpisaną przez banki deklaracją, dopłata do kredytów we franku szwajcarskim byłaby realizowana, gdy kurs franka szwajcarskiego przekroczy poziom 5 zł, ale sama wysokość dopłaty nie przekroczy 33 gr na 1 franka szwajcarskiego. Zgodnie z wyliczeniami ZBP w ciągu 10 lat suma dopłat banków z tytułu funduszów stabilizacyjnych wyniosłaby około 3,5 mld zł. Niektóre aspekty propozycji ZBP zostały później wplecione w prezydencką ustawę o funduszu wsparcia dla kredytobiorców.

Od 19 lutego 2016 roku działa Fundusz Wsparcia Restrukturyzacji Kredytów Hipotecznych, który wspiera kredytobiorców posiadających kredyty mieszkaniowe w każdej walucie w przypadku niekorzystnego zdarzenia losowego u kredytobiorcy, np. utraty pracy lub choroby. Przewidziano pomoc do wysokości 100% raty kapitałowo-odsetkowej w okresie 12 miesięcy, nie więcej niż 1 500 zł miesięcznie. Udzielenie wsparcia poza szczególnymi przypadkami ma charakter zwrotny. Fundusz jest finansowany przez banki (początkowa kwota w wysokości 600 mln zł) proporcjonalnie do wartości posiadanych przez nie portfeli kredytów hipotecznych dla gospodarstw domowych, w przypadku których opóźnienie w spłacie przekracza 90 dni. Wkład mBanku do Funduszu, wniesiony w 2015 roku, wyniósł 52,1 mln zł.

Projekt ustawy o zwrocie niektórych świadczeń wynikających z umów kredytu i pożyczki

W dniu 2 sierpnia 2016 roku Kancelaria Prezydenta opublikowała prezydencki projekt ustawy o zwrocie niektórych świadczeń wynikających z umów kredytu i pożyczki. Ustawa dotyczy umów zawartych w okresie od 1 lipca 2000 roku do 26 sierpnia 2011 roku, kiedy weszła w życie tzw. ustawa antyspreadowa, i zakłada zwrot pobranych w tym okresie spreadów walutowych, czyli różnicy pomiędzy kursem odniesienia (kurs kupna/sprzedaży NBP powiększony o 0,5%) a kursem walutowym przyjętym przez bank w momencie wypłaty i spłaty kredytu, powiększonych o połowę ustawowych odsetek. Ustawa dotyczy kredytów w kwocie do 350 tys. zł na osobę i jest skierowana zarówno do klientów indywidualnych, jak i przedsiębiorców, którzy nie dokonywali odpisów amortyzacyjnych i nie odliczali odsetek od podatku. Zwrócone środki zostaną odjęte od pozostałego kapitału do spłaty kredytu, a w przypadku kredytów spłaconych kwota ta zostanie zwrócona w gotówce. W ustawie zastosowano niejednorodne podejście do kredytów denominowanych i indeksowanych poprzez zastosowanie innych kursów odniesienia. Kancelaria Prezydenta oszacowała koszt dla sektora bankowego na poziomie 3,6 – 4,0 mld zł.

Ponadto zapowiedziano, że banki otrzymają dodatkowy wymóg kapitałowy na hipoteczne kredyty walutowe, który ma je zachęcić do dobrowolnego przewalutowania kredytów na złoty. Wymóg ten ma być znacznie wyższy niż poziom 150% (obecnie to 100%) oraz będzie wzrastał stopniowo tak, aby konwersja kredytów następowała w czasie. W przypadku braku dobrowolnego przewalutowania kredytów, zostaną podjęte kroki ustawodawcze oraz sądownicze.

W dniu 1 września 2016 roku NBP opublikował swoje uwagi do projektu ustawy. Uwagi dotyczyły m.in. zapisu o wysokości przyjętego limitu, objęcia ustawą kredytów spłaconych oraz przedsiębiorców, a także nazwy ustawy. NBP ocenił też, że koszty wdrożenia projektu ustawy dla banków będą wyższe niż szacowane przez projektodawców – według wstępnych szacunków NBP koszty mogą wynieść nawet dwa razy więcej. Wątpliwości NBP budził też sposób wyznaczania wartości zwrotu spreadów w walucie obcej, a nie w złotych, co prowadzi do nieuzasadnionego podwyższenia korzyści dla kredytobiorców i zwiększenia kosztów dla banków. W opinii NBP nie ma również uzasadnienia dla naliczenia (połowy) odsetek ustawowych od kwoty zwrotu spreadów. Wątpliwości NBP wzbudził też sposób określenia kursu „referencyjnego” (ponad który bank musi zwrócić klientowi nadwyżkę) w przypadku wypłaty kredytów indeksowanych, tj. kursu sprzedaży NBP skorygowanego o 0,5%, podczas gdy dla kredytów denominowanych kursem referencyjnym jest kurs kupna NBP skorygowany o 0,5%. Według NBP, w celu jednakowego potraktowania klientów zaciągających kredyt denominowany i indeksowany do waluty obcej należałoby rozważyć odpowiednią zmianę we wzorze poprzez zastąpienie kursu sprzedaży NBP (skorygowanego o 0,5%) kursem kupna NBP (skorygowanym o 0,5%).

W ocenie KNF, koszty zwrotu spreadów przez banki wyniosłyby około 9,3 mld zł, a Związek Banków Polskich oszacował, że koszt wdrożenia ustawy w zaproponowanej wersji, w zależności od wysokości stosowanych spreadów, wyniesie 7,7-14,0 mld zł.

Pierwsze czytanie projektu ustawy w Sejmie odbyło się 20 października 2016 roku. Sejm zdecydował o skierowaniu prezydenckiego projektu do komisji finansów publicznych.

Rekomendacje Komitet Stabilności Finansowej z 13 stycznia 2017 roku

13 stycznia 2017 roku Komitet Stabilności Finansowej (KSF), składająca się z przedstawicieli Narodowego Banku Polskiego, Komisji Nadzoru Finansowego, Ministerstwa Finansów oraz Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, wydał uchwałę w sprawie rekomendacji dotyczącej restrukturyzacji portfela kredytów mieszkaniowych w walutach obcych. W opinii Komitetu w ujęciu ekonomicznym portfel kredytów walutowych nie generuje istotnego ryzyka dla stabilności systemu finansowego. Sytuacja zdecydowanej większości gospodarstw domowych, które zaciągnęły kredyty walutowe jest dobra, a ich odporność na dalsze szoki kursowe – wysoka, co wynika z wyższych początkowych buforów dochodowych, wysokiego wzrostu płac nominalnych w okresie od udzielenia kredytu oraz niskiego poziomu stóp procentowych w walutach obcych. Według KSF ewentualne inwazyjne rozwiązania prawne skutkujące powszechnym przewalutowaniem walutowych kredytów mieszkaniowych, niezależnie od ich ewentualnego kształtu, nie są właściwe, a w związku z tym, portfel walutowych kredytów mieszkaniowych generuje ryzyko systemowe w kontekście potencjalnych skutków postulowanych w debacie publicznej inwazyjnych rozwiązań prawnych. KSF zalecił Ministrowi Finansów, KNF i BFG działania, które mają skłonić system bankowy do przewalutowania ekspozycji w walutach obcych na złoty.

Zalecenia dla Ministra Finansów:

• Niezwłoczne podwyższenie wagi ryzyka dla kredytów FX do 150% z obecnych 100%.
• Podwyższenie minimalnej wartości parametru LGD (Loss Given Default) dla hipotek FX.
• Wprowadzenie zmian w Funduszu Wsparcia Kredytobiorców, tak aby zwiększyć wykorzystanie funduszu. Środki mogłyby wykorzystywane na wspieranie procesu dobrowolnej restrukturyzacji.
• Neutralizacja nadmiernych obciążeń podatkowych wynikających z restrukturyzacji kredytów we frankach szwajcarskich.
• Wprowadzenie bufora ryzyka systemowego w wysokości 3% z zastosowaniem do wszystkich ekspozycji (w ramach istniejących już buforów kapitałowych).

Zalecenia dla KNF:

• Aktualizacja metodyki BION i jej poszerzenie o zasady pozwalające przypisać odpowiedni poziom narzutu kapitałowego kolejnym czynnikom ryzyka.
• Uzupełnienie obecnie stosowanych w ramach filaru II dodatkowych wymogów kapitałowych, związanych z ryzykiem operacyjnym, rynkowym i ryzykiem zbiorowego niewykonywania zobowiązań.
• Wydanie zbioru dobrych praktyk przy restrukturyzacji kredytów w walutach obcych, a w nich:
  • konieczność identyfikacji wszystkich rodzajów ryzyka i kosztów;
  • zwrócenie uwagi, że nadmierna koncentracja walutowych kredytów mieszkaniowych i związane z tymi kredytami ryzyko mogą być podstawą do stwierdzenia braku rękojmi bezpiecznego i stabilnego zarządzania bankiem;
  • wskazanie, że z punktu widzenia stabilności sektora zasadne jest aktywne prowadzenie restrukturyzacji portfela kredytów walutowych na drodze indywidualnych porozumień z kredytobiorcami;
  • przeprowadzenie restrukturyzacji w taki sposób, aby przebiegała w sposób uporządkowany i nie zagrażała utrzymywaniu odpowiednich poziomów kapitałów regulacyjnych;
  • wymóg przygotowania przez banki planów procesu restrukturyzacji;
  • kształtowanie skutecznej zachęty do restrukturyzacji dla banków i kredytobiorców, umożliwiające zrzeczenie się przyszłych roszczeń w zamian za korzystniejsze warunki restrukturyzacji;
  • prezentowanie pożądanych praktyk towarzyszących procesowi restrukturyzacji;
  • uwzględnienie stanowiska Europejskiego Banku Centralnego co do projektów ustaw dotyczących walutowych kredytów mieszkaniowych.

Zalecenia dla BFG:

• uwzględnienie ryzyka związanego z walutowymi kredytami mieszkaniowymi w metodzie wyznaczania składek na fundusz gwarancyjny banków.

Portfel kredytów hipotecznych w walutach obcych Grupy mBanku

Odpowiadając na zapotrzebowanie na rynku i korzystając z finansowania w formie kredytów średnio- i długoterminowych od spółki-matki, mBank w latach 2003-2011 oferował swoim klientom detalicznym kredyty hipoteczne w walutach obcych, głównie frankach szwajcarskich (CHF). Największy przyrost tych kredytów nastąpił w latach 2008-2009, po czym począwszy od 2010 roku nastąpiło stopniowe ograniczanie sprzedaży tych kredytów, a w sierpniu 2011 roku całkowicie zaprzestano sprzedaży kredytów we frankach szwajcarskich. W związku z tym, portfel kredytów hipotecznych w CHF zmniejsza się stopniowo – rocznie ubywa z niego około 350 mln franków szwajcarskich, przy czym dużą część spłacanej kwoty stanowią przedpłaty. Na koniec 2016 roku wartość portfela kredytów hipotecznych i mieszkaniowych udzielonych klientom indywidualnym we frankach szwajcarskich wynosiła 4,5 mld franków szwajcarskich (18,7 mld zł). Portfel kredytów hipotecznych Grupy mBanku charakteryzuje się najwyższą jakością wśród wszystkich produktów kredytowych banku – wskaźnik kredytów niepracujących (non-performing loans, NPL) wynosił 3,7% na koniec 2016 roku, więcej niż średnia dla sektora bankowego (2,9%), co wynika z zastosowania konserwatywnej metody „cross-default”.

Otoczenie rynkowe

mBank funkcjonuje w zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Obecnie następujące czynniki mają wpływ na działalność sektora bankowego w Polsce:

• Otoczenie niskich stóp procentowych – stopy procentowe w Polsce są na najniższym w historii poziomie – stopa referencyjna NBP wynosi 1,5%, a WIBOR 3M osiągnął wartość 1,73% na koniec grudnia 2016 roku. Stwarza to presję na wynik z tytułu odsetek.
• Obniżone stawki interchange, czyli prowizji wypłacanej bankowi przez agenta rozliczeniowego od każdej bezgotówkowej transakcji realizowanej przy użyciu karty płatniczej wydanej przez ten bank, do poziomu 0,2% dla kart debetowych i 0,3% dla kart kredytowych (od końca stycznia 2015 roku). Stwarza to presję na wynik z tytułu opłat i prowizji.
• Wprowadzenie w lutym 2016 roku podatku od niektórych instytucji finansowych (tzw. „podatku bankowego”) w wysokości 0,44% wartości ich aktywów rocznie.
• Rosnące wymogi regulacyjne, stwarzające ryzyko dodatkowych obciążeń kapitałowych, finansowych, jak również operacyjnych.
• Propozycje przewalutowania kredytów hipotecznych w walutach obcych, przede wszystkim we frankach szwajcarskich, na złote oraz trwające obecnie prace nad zaproponowaną przez Prezydenta Ustawą o zwrocie niektórych świadczeń wynikających w umów kredytu i pożyczki (tzw. „ustawa spreadowa”), zakładającej zwrot przez banki pobieranych w latach 2000-2011 świadczeń z tytułu spreadu wyższego niż dopuszczalny (więcej na ten temat w rozdziale 2.2. Otoczenie regulacyjne).
• Konsolidacja sektora bankowego – banki o niewystarczającej skali działania znikają z rynku, ustępując pola większym i silniejszym podmiotom. W konsekwencji, udział pięciu największych instytucji w sumie aktywów sektora bankowego w Polsce wzrósł z 43,9% w 2010 roku do 48,3% na koniec grudnia 2016 roku (według danych KNF).
• Wyzwania związane z zarządzaniem i przechowywaniem danych osobowych i bezpieczeństwem depozytów klientów w sieci – tzw. cyber risk.
• Upowszechniające się rozwiązania technologiczne oraz procesy demograficzne zmieniają zachowania klientów. Coraz chętniej korzystają oni z bankowości poza tradycyjnymi oddziałami jako głównego kanału kontaktu z większością banków.
• Spadające zaufanie do sektora bankowego, spowodowane nasileniem debaty na temat kredytów walutowych od 2015 roku.
• Podmioty sektora niefinansowego (tzw. sektor FinTech) wkraczają na tradycyjne tereny bankowości i oferują innowacyjne rozwiązania finansowe. Dodatkowo, Dyrektywa PSD2 (Payment Services Directive 2) z listopada 2015 roku zniesie monopol banków na obsługę płatności (państwa członkowskie UE mają 2 lata na dostosowanie regulacji krajowych do przepisów Dyrektywy).

Pozycja rynkowa segmentów Grupy mBanku

mBank znajdował się w czołówce polskich banków we wszystkich istotnych segmentach rynku na koniec 2016 roku.

Większość spółek Grupy również zajmuje znaczącą pozycję w poszczególnych sektorach rynku usług finansowych. Rynkowy udział oraz pozycję mBanku i wybranych spółek na koniec 2016, 2015 i 2014 roku ilustruje poniższe zestawienie:

Działalność Grupy mBanku na tle sektora bankowego w 2016 roku

Działalność mBanku w 2016 roku pozytywnie wyróżniała się na tle sektora bankowego, co prezentuje porównanie głównych wskaźników efektywności i rentowności na poniższych wykresach.

Źródło: Kalkulacje własne na podstawie statystyk publikowanych przez Komisję Nadzoru Finansowego (dane na dzień
31 grudnia 2016 roku).
* Do średnich aktywów ogółem.

Perspektywy dla sektora bankowego i mBanku w 2017 roku

Jaki będzie rok 2017 w gospodarce polskiej?

W 2017 roku nastąpi przyspieszenie gospodarki – według aktualnych prognoz Banku wzrost PKB wyniesie około 3,4% wobec 2,8% rok wcześniej. Wzrost będzie również bardziej zrównoważony – wkład konsumpcji pozostanie bez większych zmian, za to inwestycje nie tylko przestaną hamować, a będą wręcz wspierać wzrost (najprawdopodobniej począwszy od II kwartału).

Konsumpcja prywatna będzie w całym roku rosnąć w tempie komfortowo przekraczającym 3% rok do roku (średniorocznie o 3,9%). Wynika to, z jednej strony, z utrzymania rekordowo dobrych nastrojów konsumentów, z drugiej zaś – ze znanego ekonomistom zjawiska wygładzania konsumpcji, które zapewnia ograniczoną reakcję na spodziewany spadek dynamiki realnych dochodów gospodarstw domowych (wygasanie statycznych efektów programu 500+ i powrót inflacji do pasma dopuszczalnych odchyleń od celu NBP).

W przypadku inwestycji głównym czynnikiem napędzającym odbudowę popytu inwestycyjnego będzie powrót inwestycji publicznych. Obok czysto statystycznych efektów (infrastruktura liniowa) czynnikiem decydującym dla zachowania tej kategorii inwestycji okaże się realizacja ambitnych planów inwestycyjnych samorządów i spółek kolejowych. Ponadto, spodziewamy się dodatniego tempa wzrostu inwestycji prywatnych – przemawia za tym zarówno bardzo wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych w przedsiębiorstwach, jak i umiarkowanie optymistyczne wyniki badań koniunktury w zakresie planów inwestycyjnych. Powrót kontraktowania i wydatkowania środków unijnych przemawia za zdecydowanym odbiciem inwestycji – Bank spodziewa się wzrostu inwestycji o 5,3% rok do roku.

Na 2017 rok Bank prognozuje wzrost inflacji do 2,2% (średniorocznie), przy czym większa część wzrostu wydarzy się w pierwszych miesiącach roku. Wiedziona efektami bazowymi, słabym złotym i powolnym wzrostem inflacji bazowej, inflacja powinna sięgnąć 2-2,5% na przełomie I i II kwartału. W kolejnych miesiącach efekty wzrostu cen paliw będą systematycznie wygasać i perspektywy wzrostu inflacji (czy raczej utrzymania jej na wysokich poziomach) w II połowie roku będą zależeć od cen dóbr i usług konsumenckich w części bazowej koszyka.

Złoty i polskie obligacje

Bank spodziewa się delikatnego umocnienia złotego w 2017 roku. Będzie ono wynikać z ogólnej poprawy sentymentu wobec rynków wschodzących, przyspieszenia w gospodarce światowej, na którym skorzysta też Polska, oraz z systematycznej poprawy percepcji ryzyk krajowych. Obok złotego, beneficjentem tych tendencji będzie również krajowy rynek kapitałowy, który w 2016 roku pozostawał w tyle za wieloma rynkami wschodzącymi. Z kolei poprawa sentymentu wobec Polski i spadek premii za ryzyko będą na rynku SPW widoczne w wypłaszczeniu krzywej dochodowości, spadku spreadów w stosunku do rentowności obligacji niemieckich czy amerykańskich oraz spadku rentowności obligacji relatywnie do stawek IRS. Jednocześnie, nie można uciec od ścisłej relacji pomiędzy rentownościami obligacji i inflacją – dlatego też rok 2017 nie będzie „rokiem obligacji”.

Czynnikiem kształtującym i stabilizującym rynek SPW okazała się zwiększona rola banków krajowych w finansowaniu długu publicznego. Systematyczny wzrost wartości obligacji skarbowych (w szczególności, papierów o terminie zapadalności do 2 lat) jest lustrzanym odbiciem dużej przewagi wzrostu depozytów nad wzrostem kredytów oraz efektem zachęt podatkowych stworzonych przez wprowadzony na początku roku podatek bankowy. Według prognoz Banku, w 2017 roku relacja pomiędzy wzrostem depozytów i kredytów nie zmieni się, zaś potencjał banków krajowych do absorpcji dodatkowej podaży obligacji pozostanie znaczący.

Sektor bankowy i agregaty monetarne

Pod wpływem rosnącego oprocentowania (wzrost marż kredytowych w 2016 roku), ostrzejszych wymogów dotyczących wskaźnika LtV i relatywnie niskiej atrakcyjności kredytu hipotecznego w warunkach obowiązywania dodatkowych obciążeń dla banków, dynamika kredytów hipotecznych pozostanie niska. Zrównoważą to szybsze wzrosty w segmencie kredytów konsumpcyjnych (weźmy pod uwagę chociażby wpływ realizacji rządowego programu 500+ na poprawę zdolności kredytowej), a także solidne tempo wzrostu kredytów korporacyjnych (ze szczególnym uwzględnieniem kredytów inwestycyjnych) – tu podatek bankowy powinien zainicjować ograniczoną restrukturyzację i konsolidację.

Jakkolwiek można oczekiwać istotnego spadku oprocentowania depozytów (kolejny efekt podatku bankowego i racjonalizacji wielkości bilansu), nie powinno to znacząco wpłynąć na dynamikę depozytów dla gospodarstw domowych. Alternatywy inwestycyjne są obecnie nieatrakcyjne, a wyższy wzrost nominalnych dochodów (ze względu i na płace, i na świadczenia społeczne) oznacza jeszcze większe zasilenie sektora bankowego w depozyty. Czynnikiem faktycznie obniżającym wzrost depozytów gospodarstw domowych będzie wygasanie statystycznych efektów programu 500+ (pierwsze wypłaty w maju 2016 roku).

Perspektywy dla mBanku

Wynik odsetkowy i marża	(lekko pozytywny)
Dalszy stopniowy wzrost marży odsetkowej wynikający ze zmieniającej się struktury portfela kredytowego.
Ograniczona przestrzeń do redukcji kosztów finansowania.
Wynik prowizyjny	(lekko pozytywny)
Stale rosnąca transakcyjność klientów i silna akwizycja w segmencie detalicznym i korporacyjnym.
Koszty ogółem	(lekko negatywny)
Koszty zależne od banku pozostaną pod kontrolą.
Wyższa składka do BFG wynikająca z nowych regulacji dotyczących systemu gwarantowania depozytów.
Wzrost amortyzacji spowodowany kontynuacją inwestycji w IT.
Odpisy na kredyty	(neutralny)
Wysoka jakość aktywów wspierana przez dobrą sytuację gospodarczą i niskie bezrobocie.
Ryzyko niewielkiego wzrostu ze względu na zmieniającą się strukturę portfela kredytowego.

Realizacja Strategii Grupy mBanku na lata 2012-2016

Wizja przyjętej w lipcu 2012 roku Strategii „Jednego Banku” zakładała poprawę długoterminowej zdolności generowania przychodów i rentowności w ramach zdrowej struktury bilansu, przy mocnym wsparciu technologicznym relacji z klientami i jednoczesnej silniejszej integracji wewnątrz Grupy - wzmacnianej przez ujednolicenie marki i infrastruktury sieci placówek.

Grupa osiągnęła większość ze swoich celów strategicznych. Poprawiono strukturę bilansu w zakresie dywersyfikacji finansowania, wzmacniając rolę depozytów klientów, a wskaźnik kredytów do depozytów wzrósł ze 125,0% w 2011 roku do 89,4% w 2016 roku. Poza tym, utrzymano wysoką płynność długoterminową, a pozycja kapitałowa została organicznie wzmocniona. Pomimo niesprzyjających warunków rynkowych, stawiających pod presją dochody, bank utrzymał wysoką pozycję na rynku pod względem rentowności, wzrostu dochodów oraz pozostaje jednym z najbardziej efektywnych kosztowo banków w Polsce. Jednocześnie, bank skupiał się na wewnętrznej integracji modelu biznesowego (w tym unifikacja marek, integracja tradycyjnej bankowości korporacyjnej z ofertą bankowości inwestycyjnej, migracja dawnych klientów MultiBanku na nową platformę mBanku, konsolidacja działalności maklerskiej i bankowości prywatnej pod parasolem mBanku).

Poniższa tabela prezentuje cele finansowe wyznaczone na podstawie Strategii 2012-2016.

Obecne i przyszłe trendy w bankowości a pozycja mBanku

Sektor bankowy operuje obecnie w bardzo szybko zmieniającym się otoczeniu i podlega działaniu wielu zjawisk, które mają wpływ na jego działalność i wyznaczanie przyszłych celów. Upowszechniające się rozwiązania technologiczne oraz procesy demograficzne zmieniają zachowania klientów. Olbrzymia ilość informacji, docierających z wielu kanałów wymaga wyboru tych najbardziej pożądanych i eliminowania zbędnych. Podmioty sektora niefinansowego wkraczają na tradycyjne tereny bankowości (tendencja ta jest bardziej widoczna poza Polską), wywierając dodatkową presję na dochodowość banków, ich zdolność do innowacji i konkurowania z dużo szerszą grupą podmiotów na rynku. Rosnące wymogi regulacyjne i mniej korzystne otoczenie rynkowe zacierają dotychczasową przewagę polskich banków nad zachodnimi konkurentami. Dotychczasowe realia rynkowe, takie jak wyższe nominalne stopy procentowe i poziom opłat transakcyjnych, względnie niewygórowane opłaty ostrożnościowe i regulacyjne, brak dyskryminacji fiskalnej banków, zapewniały względnie wyższy zwrot z kapitału i wyższą efektywność w stosunku do banków działających w innych krajach. Obecne i przyszłe wyzwania niosą konieczność zweryfikowania utrwalonych przekonań.

Tworząc swoją strategię „mobilny Bank”, skupiliśmy się na trzech trendach, które naszym zdaniem dominują obecnie w otoczeniu rynkowym i determinują przyszłe działania banku. Są to: era klienta, era mobilności i era efektywności.

Era klienta

Definitywnie skończyła się era koncentracji na kreowaniu i udoskonalaniu kolejnych produktów bankowych. Dziś to klient jest w centrum uwagi, a bankowość, tak jak inne branże, weszła w erę klienta. Innowacyjni, oferujący przełomowe rozwiązania gracze (market disruptors, obecnie np. Uber, Airbnb) obsesyjnie skupiają się na spełnieniu potrzeb i rozwiązaniu największych problemów konsumentów, którzy coraz bardziej chcą być równie wyjątkowo traktowani przez mBank. Oferta powinna być konstruowana tak, aby zaspokajała rzeczywiste potrzeby klientów, a jej zrozumienie i dokonanie właściwego wyboru zajmowało im minimum czasu. Tylko takie produkty i funkcje, których klienci faktycznie używają i które cenią powinny być rozwijane.

Naszym zdaniem każda interakcja z klientem powinna spełniać trzy krytyczne warunki:

• realizacja potrzeby - rzeczywista potrzeba klienta będzie zrealizowana;
• łatwość - w sposób prosty i przyjazny, wręcz niezauważalny;
• doświadczenie klienta zgodne z marką mBanku - tworząc pozytywne emocje, zgodne z pozycjonowaniem marki.

W celu lepszego poznania i zrozumienia preferencji klientów detalicznych mBank dopracuje Net Promoter Score (NPS), tj. zorganizowany proces badania satysfakcji klientów, już utrwalony w obszarze bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej. W kontekście zmiany filozofii marketingu mBanku - zadowoleni klienci powinni częściowo zastępować kosztowne działania marketingowe – celem Banku jest zdobycie jak największej liczby zadowolonych klientów, ambasadorów marki. Wyniki NPS (w rozumieniu konkretnych poziomów wskaźnika) nie będą jednak stanowiły dla mBanku wartości samej w sobie. Kluczową wartością systemu NPS będzie dostarczanie cennej wiedzy dla organizacji. Sam system będzie traktowany jako narzędzie zarządcze, wskazujące krytyczne obszary relacji z klientami wymagające poprawy po stronie mBanku.

Era mobilności

Smartfon, uznawany za pierwszy prawdziwie osobisty komputer, stopniowo staje się centrum zarządzania życiem klientów. Użytkownicy telefonów spędzają średnio niemal trzy godziny dziennie korzystając ze smartfona, a reprezentanci pokolenia „millenials” nie rozstają się ze swoim urządzeniem mobilnym przez całą dobę. Większość przyznaje, że po przebudzeniu się od razu sięga po swój telefon. Obserwowana wysoka dynamika wzrostu popularności rozwiązań mobilnych nie oznacza jednak, że rynek osiągnął swój szczytowy poziom. Przeciwnie, mBank oczekuje, że w ciągu kolejnych kilku lat dokona się prawdziwa rewolucja w zakresie wykorzystania smartfonów. Rozwiązania mobilne wkroczą w niemal każdy aspekt życia - mobilność (rozwiązania mobilne) stanie się stylem, a nawet sposobem życia.

Efektywni dostawcy usług (lean market disruptors), rewolucjonizujący dotychczasowy układ sił na rynkach (np. transport, podróże, rozrywka), oferują aplikacje zapewniające prawdziwie mobilne doświadczenie klienta i najwyższą wygodę (np. Uber, Airbnb, Spotify, Netflix).

Trzy główne atuty mBanku, które zapewniają mu mocne pozycjonowanie dla potrzeb dokonania jakościowego skoku w zakresie mobilności to:

• unikalna marka – „m” to m.in. mobilność;
• klienci – relatywnie bardziej obeznani z technologią, młodzi, stąd większa otwartość na nowe możliwości w bankowości w porównaniu z tradycyjnymi bankami oddziałowymi;
• rozwinięte i doskonalone na bieżąco automatyczne procesy wpisujące się w internetowe DNA bankowości detalicznej.

Era efektywności

Polskie banki funkcjonowały dotychczas w realiach rynkowych zapewniających istotną przewagę nad zachodnimi konkurentami pod kątem zwrotu z kapitału (wskaźnik ROE) i efektywności (wskaźnik C/I). Począwszy od 2015 roku ta przewaga została w znacznym stopniu zatarta przez rosnące wymogi regulacyjne, nowy podatek bankowy, inne dodatkowe opłaty (w tym BFG z przeznaczeniem na wypłatę depozytów gwarantowanych klientom upadłego banku spółdzielczego, a wcześniej ratowanie SKOKów). Mniej korzystne otoczenie rynkowe wywiera presję na wynik odsetkowy (historycznie najniższy poziom stóp procentowych) i prowizyjny (jedne z najniższych w Europie opłat interchange). Wzrastają wymogi kapitałowe, a działalność bankowa limitowana jest przez nowe miary płynności. Paradygmaty bankowości ulegają zmianie, jednak zwrot z powierzonego przez inwestorów kapitału pozostaje podstawową miarą efektywności działania instytucji, kluczową z perspektywy udziałowców.

mBank posiada dobrą pozycję wyjściową dzięki efektywnemu modelowi biznesowemu opartemu na wielu kanałach dystrybucji, ze szczególnym naciskiem na kanały elektroniczne i ograniczoną liczbę placówek. Bank nie ma strukturalnego problemu kosztowego, wymuszającego dostosowanie kosztów w skali obserwowanej w wielu innych bankach w Polsce i za granicą, a także efektywne, przewidywalne zarządzanie ryzykiem kredytowym.

"mobilny Bank" – strategia na lata 2016 – 2020

Strategia Grupy mBanku do 2020 roku, zatytułowana mobilny Bank, została zaakceptowana przez Radę Nadzorczą mBanku 10 czerwca 2016 roku. Strategia ta wyznacza najważniejsze kierunki aktywności Grupy mBanku. Opiera się na następujących filarach, tworzących kanwę dla realizacji inicjatyw biznesowych oraz działań operacyjnych na kolejne lata: koncentracja na kliencie, rozwój przewagi konkurencyjnej w sferze mobilnej oraz regularna poprawa efektywności. Strategia „mobilny Bank” definiuje ponadto podstawowe czynniki jej realizacji, w tym zaangażowanie zespołu mBanku, zasady rozwoju organizacji, jak również zwraca uwagę na krytyczną w dzisiejszych czasach biegłość technologiczną.

Misja: „Pomagać. Nie wkurzać. Zachwycać... Gdziekolwiek.”

Misja mBanku odzwierciedla erę klienta i mobilności, czyli dwa najważniejsze czynniki, które będą kształtować modele biznesowe instytucji finansowych.

Filary Strategii „mobilny Bank”:

1. Empatia wobec klientów - we wszystkich działaniach pracownicy mBanku kierują się indywidualnymi potrzebami, preferencjami i zachowaniami klientów. Ambicją mBanku jest sprawić, aby klienci wybierali mBank na zawsze, a zadowoleni ze współpracy z bankiem klienci byli skłonni go polecać. Zdefiniowane w randze nowej misji mBanku cele filaru Empatia to:
    
   • Pomagać. Oferować to, czego klienci naprawdę potrzebują i kiedy tego potrzebują. Konstruować ofertę tak, aby zaspokajała rzeczywiste potrzeby klientów mBanku. Upraszczać ofertę tak, aby jej zrozumienie i dokonanie właściwego wyboru zajmowało klientom minimum czasu.
   • Nie wkurzać klientów, ułatwiając im współpracę z bankiem oraz minimalizować wysiłek i trudności po stronie klienta. Sprawy klientów załatwiać przy pierwszym kontakcie klienta z bankiem, niezależnie od kanału tego kontaktu.
   • Zachwycać klientów, sprawiając, że czują się wyjątkowo i w ten sposób tworzyć najbardziej wartościowych ambasadorów marki. Naturalnymi ambasadorami usług mBanku są również zadowoleni pracownicy, dlatego mBank będzie silniej rekomendować i promować wśród nich korzystanie z własnej oferty, w szczególności z innowacyjnych rozwiązań bankowości mobilnej.
     
     
2. Mobilność - ambicją mBanku jest być synonimem bankowości mobilnej, przy czym priorytetami będą: wygoda, użyteczność i prostota z punktu widzenia klienta. W konsekwencji, rozwój nowych funkcji mobilnych mBanku będzie koncentrować na trzech głównych założeniach:
   
   
   • Mobile Hub: brama w wielokanałowej strategii kontaktu z klientem - niezależnie od miejsca rozpoczęcia interakcji, każdy kanał dystrybucji będzie oddalony od klienta o maksymalnie jedno kliknięcie w aplikacji mobilnej lub na smartfonie. Podejście mBanku zakłada, że w perspektywie 2020 roku większość kontaktów będzie inicjowana na smartfonie, a sam telefon będzie dla klienta „bramą” dla płynnego, swobodnego przełączania się między kanałami;
   • Wzmocnienie roli bankowości mobilnej jako kanału kontaktu: minimalizacja luki funkcjonalnej względem możliwości bankowości internetowej - mBank zapewni większą niezależność kanału mobilnego i ograniczy lukę funkcjonalną w porównaniu do innych kanałów dystrybucji;
   • Customer engagement: tj. poprzez użycie innowacyjnych, unikalnych funkcji angażujących klienta - mBank będzie kreował i wzmacniał nawyki korzystania z bankowości mobilnej, co w rezultacie stwarzać będzie dodatkowe możliwości dotarcia do klienta z adekwatną ofertą.
     
     
3. Efektywność - koncentracja na efektywności wspiera rentowność mBanku w czasach, w których stopy zwrotu w bankowości w Polsce są pod coraz większą presją. Rozwój biznesu w odniesieniu do rodzajów aktywów, ich zapadalności i źródeł finansowania, oraz koncentracja aktywności biznesowej (wokół grup produktów, segmentów klientowskich, decyzji o obecności na rynkach zagranicznych) będą realizowane przy uwzględnieniu zasad optymalnej efektywności kosztowej i cyfryzacji procesów, efektywnej alokacji kapitału i stabilnego finansowania.

Fundamenty strategii

Realizacja konkretnych inicjatyw strategicznych, definiowanych na bieżąco przez mBank będzie wymagała silnego zaangażowania pracowników całej Grupy, jak również ukierunkowanej i elastycznej strategii IT. Fundamentami realizacji strategii są zatem:

• Zaangażowani ludzie: mBank będzie tworzył warunki dla pełnego zaangażowania swoich pracowników w przyjaznym środowisku pracy, umożliwiającym realizację ich ambicji. Priorytetem strategii HR będzie przyciąganie z rynku i zatrzymywanie w banku najlepszych i zmotywowanych specjalistów i menedżerów.
• Przewaga technologiczna: mBank będzie umiejętnie budował światowej klasy, myślącą klientem banku organizację IT, co stanie się źródłem jego przewagi konkurencyjnej.

Cele finansowe Grupy mBanku

W sytuacji dynamicznej ewolucji otoczenia biznesowego, regulacyjnego i technologicznego rzetelne formułowanie celów finansowych w horyzoncie pięcioletnim stanowi istotne wyzwanie. mBank, wykorzystując swoje główne mocne strony, był w przeszłości w stanie generować lepsze niż konkurencja wyniki finansowe. Strategicznym celem mBanku jest pozostanie w gronie czołowych banków w Polsce pod względem kluczowych miar finansowych.

Wyznaczając swoje cele finansowe na lata 2016-2020 mBank przyjął ambitne założenia dotyczące przede wszystkim efektywności kosztowej oraz rentowności aktywów i kapitału. Ponadto, intencją mBanku jest coroczna wypłata dywidendy w wysokości co najmniej 50% zysku, o ile będzie to zgodne z oczekiwaniami Komisji Nadzoru Finansowego w tym zakresie, jak również wzmacnianie bezpieczeństwa finansowania działalności.

Aspiracje finansowe Grupy mBanku zaprezentowane zostały w poniższej tabeli:

Filary Strategii „mobilny Bank” a działania mBanku

Filary Strategii Grupy mBanku na lata 2016-2020 odpowiadają na najważniejsze wyzwania prowadzenia działalności przez banki. Według mBanku są to era klienta, era mobilności i era efektywności. Obecne działania mBanku koncentrują się wokół tych trzech filarów, które będą również wyznaczać kierunki działań w przyszłości. Poniżej opisujemy nasze działania w ramach trzech najważniejszych trendów w bankowości i równocześnie filarów naszej Strategii.

Klientocentryczność

Nowa Strategia „mobilny Bank” jest naszą odpowiedzią na wyzwania ery klienta, czyniąc go punktem wyjścia wszystkich naszych decyzji. Dokument strategiczny zdefiniował misję Banku oraz pożądane doświadczenie klientów w relacji z bankiem. Koncentrujemy się na konsekwentnej budowie marki świeżej, dynamicznej, przyciągających nowe pokolenia konsumentów i przedsiębiorców, nastawionych na rozwój, działanie, realizację planów i marzeń. Wyeksponowaliśmy potrzebę działania na trzech poziomach: zaspokajania potrzeb klientów (uświadomionych, jak i „potrzeb jutra”); w sposób prosty, przyjazny, jak powinno to wyglądać w nowoczesnej instytucji będącej ikoną innowacyjności; oraz budząc pozytywne skojarzenia, a jednocześnie mocno odróżniając się od innych marek. Elementem wyróżniającym naszą markę od innych ma być mobilność wzniesiona na poziom nieporównywalny do oferowanego przez konkurencję.

W 2016 roku prowadziliśmy szereg działań polepszających naszą wiedzę o potrzebach i oczekiwaniach klientów, a także umożliwiających nam ocenę funkcjonowania Banku z ich perspektywy. Stosujemy wszystkie metody uzyskiwania tej wiedzy: badania rynku, tak ilościowe, jak i jakościowe; etnografię; ścieżkę klienta; pogłębione badanie NPS. Opieramy się też na analizie danych z naszych systemów, przy użyciu najnowszych dostępnych technologii.

Znacząco udoskonaliliśmy analitykę wynikającą z wnoszonych przez klientów reklamacji. Pozwala to na bardziej precyzyjnie usuwanie przyczyn reklamacji, a co za tym idzie, podnoszenie jakości usług dla klientów. Dzięki tym działaniom liczba reklamacji spadła pomimo znaczących wzrostów liczby klientów i wolumenów transakcji.

Prowadzone na co dzień działania kulturowe i komunikacyjne wewnątrz Banku przybliżają klientów i ich potrzeby wszystkim pracownikom. Wierzymy, że sukces w relacjach z klientami nie zależy jedynie od pracowników frontowych, lecz też od pracy tych z nas, którzy z klientami na co dzień się nie stykają, przez co nie mają szansy budowania wrażliwości na sprawy klientów w oparciu o osobiste doświadczenia.

Aby zbliżyć się do klientów i lepiej wzajemnie rozumieć, pracowaliśmy nad językiem komunikacji z klientami, tak przy pomocy sposobów tradycyjnych (szkolenia ze specjalistami od języka), jak i bardzo nowoczesnych (algorytmu do oceny jasności i prawidłowości pism). Zaproponowaliśmy klientom umowy pisane rewolucyjnie prostym i „nieprawniczym” językiem, czyniąc z ich zrozumiałości jeden z naszych wyznaczników na rynku.

Wprowadziliśmy szereg innowacji technologicznych dla naszych klientów (takich jak cieszący się niezwykłą popularnością mobilny asystent płatności), a nad nowymi pracujemy (płatność telefonem).

Strategia przewidziała nową funkcję w Grupie mBanku– pełnomocnika zarządu ds. kultury myślenia klientem i relacji klientowskich. Centralizacja i wysokie osadzenie tej funkcji mają na celu w sensie konkretnym – koordynację i uspójnienie działań wpływających na doświadczenie klientów, a w sensie symbolicznym – podkreślenie wagi, jaką zarząd przykłada do tych zagadnień.

Mobilność

Aplikacja mobilna, która zadebiutowała w lutym 2014 roku, przez ostatnie trzy lata zdobyła rzeszę nowych użytkowników i w oparciu o realne potrzeby klientów została rozszerzona o szereg nowych funkcji. Z dostępu przez telefon systematycznie korzysta ponad 1,1 mln klientów, a każdy z nich robi to średnio 18 razy w miesiącu. Aplikacja „mBank PL” to szereg wygodnych i unikalnych rozwiązań, np. Kredyt w 30 sekund, który generuje już około18% sprzedaży kredytów gotówkowych.

Po pozytywnym odbiorze nowych funkcji, które pojawiły się w aplikacji w 2015 roku. takich jak: płatność faktur za pomocą skanowania kodów QR, płatności NFC dla systemu Android (dla abonentów sieci Orange), zmiana limitów autoryzacyjnych kart płatniczych, mBank postawił na dalszy rozwój.

W 2016 roku wprowadziliśmy do aplikacji szereg nowości i udogodnień, między innymi:

• usługę „mLinia na klik” – możliwość szybkiego, zidentyfikowanego połączenia z konsultantem mLinii bez konieczności podawania ID i hasła telefonicznego;
• opcję zmiany limitów transakcyjnych kart;
• możliwość logowania się do aplikacji za pomocą odcisku palca;
• usługę wysyłania natychmiastowych przelewów na numer telefonu w ramach systemu BLIK;
• możliwość zakupu ubezpieczenia turystycznego (aktualnie 15% ubezpieczeń turystycznych jest kupowanych w aplikacji);
• usługę „Asystent Płatności”, dzięki której aplikacja przypomina o cyklicznych płatnościach, podpowiada kwotę i termin płatności oraz pozwala na szybkie opłacenie faktury;
• mobilną Autoryzację – usługę pozwalającą na autoryzację operacji wykonywanych w serwisie transakcyjnym za pomocą aplikacji mobilnej. Zamiast przepisywania haseł SMS, wystarczy po zalogowaniu do aplikacji, potwierdzić (lub odrzucić) daną operację jednym przyciskiem.

W lutym 2016 roku aplikacja mobilna została uznana za najlepszą bankową aplikację w konkursie Mobile Trends Awards, a we wrześniu otrzymała pierwszą nagrodę w rankingu „Przyjazny Bank Newsweeka” w kategorii „Bankowość mobilna”. Więcej informacji o nagrodach przyznanych Grupie mBanku znajduje się w rozdziale 6.1. Najważniejsze projekty i innowacje w Grupie mBanku w 2016 roku.

Efektywność

Jednym z przejawów dbania o efektywność w Grupie mBanku są działania w zakresie wdrażania filozofii Lean w spółce mCentrum Operacji.

Przedmiotem działalności operacyjnej mCentrum Operacji (mCO) jest wsparcie w realizacji procesów rozliczeniowych mBanku, zarówno w części detalicznej, jak i korporacyjnej. Sprawna obsługa procesów to istotny element wspierający osiągnięcie sukcesu rynkowego Banku. W obszarze operacyjnym za najistotniejsze uznano zwiększanie efektywności działań przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości oferowanych klientowi produktów. Tę tezę postawiono w centrum uwagi, kiedy w II połowie 2012 roku podjęto decyzję o wprowadzeniu filozofii Lean.

Wdrażanie filozofii Lean w operacjach rozpoczęto „od dołu”. Oznacza to, że na samym początku uruchomiono kilka małych projektów optymalizacyjnych. Zaangażowano do tego celu pracowników operacyjnych, wykorzystano ich kreatywność i wiedzę na temat tego, co w procesach nie działa prawidłowo. Pierwsze sukcesy zachęciły do rozwoju kultury małych zmian w kolejnych obszarach. Bazując na tym, podjęto decyzję o budowie i rozwoju kultury ciągłego doskonalenia w całym obszarze operacyjnym. Obecnie, w zależności od potrzeb, wykorzystywane są różne narzędzia z szerokiego wachlarza Lean Management. Najbardziej spopularyzowane, głównie ze względu na ich przydatność i szerokie zastosowanie są białe tablice (tzw. Whiteboard). Za ich pomocą wizualizowane są najistotniejsze wskaźniki pomiaru procesu, które są także omawiane na krótkich, dziennych spotkaniach. Dzięki temu możliwa jest bieżąca kontrola procesów, a także szybka reakcja w przypadku pojawiających się zagrożeń, takich jak np. nagły wzrost wolumenu, a co za tym idzie ryzyko niedotrzymania terminu zakontraktowanego z klientem. Zmiany te mogły zostać skutecznie wdrożone dzięki zaangażowaniu kadry zarządzającej spółki, która przeprowadza cotygodniowe „wizyty gospodarcze” w poszczególnych wydziałach operacyjnych, podkreślając swoją obecnością wagę i potrzebę tych zmian.

Dziś można bez wahania powiedzieć, że nastąpiła zmiana kulturowa. Operacje są nieustannie rozwijającym się obszarem Banku, gdzie jednocześnie w 2016 roku odnotowano największy wzrost zaangażowania wśród pracowników.

Wszystkie te działania generują wymierne korzyści:

• 54% to łączny efekt optymalizacji liczony w etatach od momentu rozpoczęcia pracy nad doskonaleniem procesów w operacjach;
• 85% wyniósł wzrost zaangażowania pracowników mierzony według badania ankietowego przeprowadzonego przez firmę Aon Hewitt.

W procesie transformacji operacji zrealizowano kilka inicjatyw, bez których osiągnięcie celu nie byłoby możliwe. Wśród nich należy wymienić wdrożenie kompleksowego systemu pomiaru procesów pod nazwą OPOS. Jest to narzędzie wspomagające zarządzanie zarówno procesami, jak i efektywnością pracowników.

Równolegle do wprowadzenia kultury Lean wdrożono drugą część usprawnień, czyli digitalizację realizowanych procesów. Przy pomocy takich rozwiązań informatycznych, jak „System Obiegu Korespondencji” (SOK) oraz ECM, czyli repozytorium do przechowywania i przeglądania elektronicznych wersji dokumentów, zrealizowano inicjatywy, dzięki którym:

• od czerwca 2015 roku w ponad 80% obsługiwanych procesach operacyjnych nie ma papierowych dokumentów, a pracownicy do ich obsługi używają jedynie aplikacji oraz dwóch monitorów;
• w 2016 roku na poziomie całego mCO wyeliminowano ponad 25 tys. stron wydruków miesięcznie. W celu dalszego rozwoju obszaru operacji planowane jest nieustanne doskonalenie realizowanych procesów z uwzględnieniem:
  • możliwości, jakie niosą nowe technologie np. robotyzacja;
  • automatyzacji procesów;
  • dalszej digitalizacji procesów, ze szczególnym uwzględnieniem eliminacji papieru z cyklu życia produktów bankowych, a co za tym idzie, wzrost mobilności;
  • dalszego rozwoju Lean Management, stawiając pracownika w centrum uwagi.